نمونه پژوهش :
در راستای برآورد تعداد نمونه لازم برای اجرای ابزار پژوهش با بهره گرفتن از جدول کرجسی و مورگان(۱۹۷۰) تعداد نمونه دانشجویان رشته مدیریت وبرنامه ریزی آموزشی درسطح دانشگاه های دولتی شهر تهران با اطمینان ۹۵ درصد محاسبه شده است نمونه برآورد شده برای جامعه آماری باحجم۱۸۴نفر۱۲۵نفر بدست آمده است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

وبرای اعضای هیات علمی نمونه برآوردشده برای جامعه آماری باحجم۴۳ نفر ۳۷نفر بدست آمده است.

۹۶ فصل سوم: روش شناسی تحقیق

در خصوص روش نمونه گیری باید اذعان داشت؛ نمونه های پژوهش پس از محاسبه حجم نمونه در دانشگاه های مورد نظر، نمونه برآوردی بر اساس درصد سهم های دانشگاه ها توزیع و سپس با روش تصادفی از بین
دانشجویان وبرای اعضای هیات علمی رشته مدیریت آموزشی دانشگاه های مذکورازروش نمونه در دسترس استفاده شدبر این اساس، مراحل نمونه‌گیری مذکور به این ترتیب صورت گرفت:
۱ـ برآورد تعداد نمونه لازم برای پژوهش.
۲- تعیین درصد سهم و تعداد نمونه مورد نیاز در هردانشگاه برحسب سهم دانشگاه ها .
۳-انتخاب تصادفی تعداد نمونه برآورد شده از بین دانشجویان و اعضای هیات علمی رشته مدیریت آموزشی درهریک ازدانشگاه های دولتی شهر تهران .
ابزار پژوهش :
در تحقیق حاضر برای گرد آوری داده هاازدانشجویان واعضای هیات علمی از دو پرسشنامه محقق ساخته در مقیاس پنج درجه ای لیکرت استفاده شده،بعلاوه با بهره گیری ازارزش های عددی اعطاء شده به گزینه ها وفراوانی آن ها(برای خیلی کم،عددیک،کم،عدددو،تاحدی،عددسه،زیاد،عددچهار،خیلی زیاد،عددپنج) برای تعیین کیفیت برنامه درسی رشته مدیریت وبرنامه ریزی آموزشی براساس الگوی نه گانه کلاین و سوالات باز پاسخ استفاده شد. فرایند ابزارسازی به این صورت بود که با مطالعه اسناد وسوابق پژوهشی پیشین وبا استفاده از نظرات اساتید پرسشنامه طراحی شد.
در پرسشنامه ساخته شده این تحقیق،۷سوال برای عنصر هدف،۶سوال برای عنصر محتوا،۴سوال برای عنصر فعالیت های یادگیری،۸سوال برای عنصر روش های تدریس،۵سوال برای عنصرزمان،۵سوال برای عنصرموادومنابع،۳سوال برای عنصرگروه بندی،۴سوال برای عنصرمکان،ودر نهایت۶سوال برای عنصر ارزشیابی ودرپایان پرسشنامه۳سوال باز پاسخ در نظر گرفته شده است .همچنین برای مقایسه یافته های مربوط به دو گروه پرسشنامه هر دو گروه یکسان انتخاب شد.

۹۷ فصل سوم: روش شناسی تحقیق

ویژگی های فنی ابزار:
الف)روایی ابزار اندازه گیریی
پس از طراحی پرسشنامه برای تعیین روایی آن پرسشنامه در اختیار اساتید مجرب و صاحب نظر در زمینه موضوع مورد مطالعه (۱۰نفر از اعضای هیات علمی که۷نفر دارای مدرک دکترای برنامه ریزی درسی و۳نفر دارای مدرک دکترای فلسفه تعلیم وتربیت بود )قرار داده شدکه پس از بررسی و یا حذف و اصلاح پاره ای از عبارتهای نامانوس و مبهم پرسشنامه نهایی با ۴۸ سوال پنج گزینه ای و سه سوال باز پاسخ برای اساتید و دانشجویان تهیه و تنظیم شد.
ب)پایایی ابزار اندازه گیری
پس ازاجرای آزمایشی پرسشنامه علاوه بر اصلاح برخی عبارات مبهم،ضریب پایایی ۸۶/۰برای پرسشنامه دانشجویان و۸۰/۰برای پرسشنامه اساتید به دست آمد.در اندازه گیری پایایی از روش آلفای کرونباخ استفاده شده است.همچنین نسخه ای از پرسشنامه های اساتید ودانشجویان دربخش پیوست پایان نامه گذاشته شده است.
شیوه تحلیل داده ها :
در این پژوهش نیز برای تحلیل داده ها از روش های آمار توصیفی از جمله(فراوانی، درصد، میانگین، انحراف معیار)برای پاسخ به سوالات۱تا۹ و از روش های آمار استنباطی از جمله آزمونt جهت تحلیل های آماری سوالات۱تا۹استفاده خواهد شد جهت تحلیل داده ها از نرم افزار SPSS استفاده می شود.برای بررسی سوالات تحقیق، در صورتی که مولفه های ما دارای توزیع نرمال باشد از آزمون Tو در غیر اینصورت از آزمون دوجملهای (برای داده های ناپارامتریک) استفاده شده است.از آنجایی که در پرسشنامه از طیف پنج گزینهای لیکرت(خیلی کم، کم، متوسط، زیاد، و خیلی زیاد)استفاده شده است برای این گزینه ها به ترتیب نمره ۱ تا ۵ در نظر گرفته شد. با توجه به نمرات در نظر گرفته شده برای اندازه گیری، سطح متوسط مطلوبیت یا به عبارتی مرز بین مطلوبیت و عدم مطلوبیت دانشجویان و اساتید برای کیفیت برنامه درسی رشته علوم

۹۸ فصل سوم: روش شناسی تحقیق

تربیتی نمره ۳٫۴ میباشد. چرا که با تقسیم تعداد مقیاسها فاصله ۸٫ به دست میآید. در نتیجه چنین تجزیه و تحلیلی سطوح مطلوبیت همانطور که در طیف نشان داده شده است به دست میآید(کمالیان و فاضل, ۱۳۸۸, ص. ۱۷).
فصل چهارم
یافته های تحقیق

۱۰۰ فصل چهارم: یافته های تحقیق

مقیاس محقق ساخته اثربخشی درونی که بر حسب روش درجه‌بندی و مبتنی بر ابعاد هدف، محتوا، مدرس، روش تدریس مواد آموزشی، زمان، مکان و ارزشیابی ساخته شده است. این مقیاس شامل ۳۰ گویه است که بر اساس طیف لیکرت نمره‌گذاری شده است.
گویه‌های پرسش‎نامه اثربخشی درونی با ترتیب اتفاقی تنظیم و در اختیار پاسخگو قرار گرفت. پاسخگو میزان موافقت یا مخالفت خود را به هر گویه بر اساس طیف پنج قسمتی لیکرت بیان داشت.
این طیف با اعداد مشخص شده است تا از تأثیر احتمالی بر روی پاسخ‌گویان جلوگیری شود و هنگام تجزیه و تحلیل طیف به شرح زیر با اعداد نمره‌گذاری شد.
جدول شماره ۳-۲: ارزش عددی گزینه‌های عبارات

بسیار موافقم
موافقم
نظری ندارم
مخالفم
بسیار مخالفم

۵

۴

۳

۲

۱

۳-۵-۲- مقیاس اثربخشی بیرونی
مقیاس محقق ساخته اثربخشی بیرونی که بر حسب شایستگی‌ها و توانمندی‌های مورد انتظار سرپرستان در شرح وظایف کارکنان پس از گذراندن دوره‌های آموزشی، ساخته شده است. این مقیاس شامل ۲۹ گویه است که بر اساس طیف لیکرت نمره‌گذاری شده است.
گویه‌های پرسش‎نامه اثربخشی بیرونی با ترتیب اتفاقی تنظیم و در اختیار پاسخگو قرار گرفت. پاسخگو میزان موافقت یا مخالفت خود را به هر گویه بر اساس طیف پنج قسمتی لیکرت بیان داشت.
این طیف با اعداد مشخص شده است تا از تأثیر احتمالی بر روی پاسخ‌گویان جلوگیری شود و هنگام تجزیه و تحلیل طیف به شرح زیر با اعداد نمره‌گذاری شد.
جدول شماره ۳-۳: ارزش عددی گزینه‌های عبارات

کاملاً
بسیار زیاد
تا حدودی
بندرت
به هیچ وجه

۵

۴

۳

۲

۱

۳-۶- روایی و پایایی
به منظور سنجش روایی محتوایی^[۶۵] مقیاس اثربخشی درونی و بیرونی، با بهره گرفتن از روش تحلیل گویه، ضریب همبستگی سؤال‌های مقیاس با نمره کل مقیاس محاسبه گردید که نتایج آن به صورت کمترین و بیشترین ضریب همبستگی گویه‌ها درمقیاس مربوطه، در جداول شماره (۳-۴) آمده است. برای محاسبه پایایی مقیاس‌های مذکور نیز از روش آلفای کرونباخ استفاده شد ضرایب آلفای کرونباخ نشانگر پایایی مقیاس‌های بود. نتایج در جدول شماره (۳-۵) منعکس شده است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

جدول شماره ۳-۴ : طیف ضرایب همبستگی گویه‌ها با نمره کل
مقیاس‌های اثربخشی درونی و بیرونی

– طول عمر مشتری

– نسبت فروش به هر کارمند

– سود آوری مشتری براساس هر محصول

۲-۵-۲ ارزیابی کیفیت به عنوان سیستم
بسیاری از سازمان ها از استراتژی هایی در رابطه با ارتباطات با مشتری، شایستگی های اصلی و توانایی های سازمان از طریق اندازه گیری و تحریک کردن عملکرد با معیارهای مالی حمایت می کند. ارزیابی کیفیت معیارهای مالی را به عنوان خلاصه مهم عملکرد کسب و کار و مدیریت می داند ولی بیشتر معیارهای ادغام شده و عمومی که مشتری، فرایند داخلی، کارکنان و عملکرد سیستم را به موفقیت های بلند مدت مالی لینک می دهد، مشخص می کند. Kaplan & Norton, 1996a)
نتایج ارزیابی و مولفه های عملکرد باید فاکتورهایی که امتیازات رقابتی و برای شرکت شکاف ایجاد می کنند را اندازه گیری کنند. همچنین تمام منافع ذینفعان زمانی که برای موفقیت استراتژی واحد کسب و کار حیاتی است، می تواند در ارزیابی کیفیت ترکیب گردد. معیارهایی که در ارزیابی کیفیت می آید باید با حلقه های زنجیر رویدادها که داستان استراتژی واحد کسب و کار را بیان و توضیح میدهند، تماماً ادغام شده باشند. Kaplan & Norton,1996a)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مدیران تاثیری که معیارها برروی عملکرد دارند را تشخیص می دهند اما به ندرت اندازه گیری و سنجش را به عنوان قسمت مهم استراتژی شان می دانند. وقتی مدیران ارشد استراتژی ها را بازنگری می کنند، باید منطقاً معیارهای جدید را ایجاد کنند. برای مثال مدیران ارشد ممکن است استراتژی های جدید و فرایند های نوآورانه عملیاتی برای رسیدن به شکاف عملکرد تعریف کنند.
Kaplan & Norton,1993)
اندازه گیری کارآمد باید با قسمت فرایند مدیریت ترکیب می شود. ارزیابی کیفیت برای مدیران ارشد چارچوب فراگیر ایجاد می کند که اهداف استراتژیک شرکت را به معیارهای مناسب عملکرد ترجمه کنند. بسیاری از شرکت ها در حال حاضر شمار معیارهای عملیاتی و فیزیکی برای فعالیت های داخلی خود دارند. اما این معیارهای داخلی از پایین به بالا و از فرایند های تکی حاصل می شوند. معیارهای ارزیابی، از طرف دیگر، بر پایه اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی می باشد. Kaplan & Norton,1993)
هر یک از اهداف باید با حداقل یکی از معیارهایی که عملکرد سازمان را در رابطه با هدف بیان می کند، حمایت شود. معیارها باید دقیقاً موارد زیر را توضیح دهند:

• جمعیت اندازه گیری شده

• روش اندازه گیری

• منبع اطلاعات

• زمان اندازه گیری معیار

هر زمان که ممکن باشد باید به صورت فرمول ریاضی نوشته شوند. مطلوباً، معیارها باید رفتارهای زیر را شامل شوند:

• بی طرف و عینی- بدون نظر.

• قابل کنترل- نتایج با تاثیرات کم عوامل بیرونی به طور قابل ملاحظه ای در دست سازمان است.

• ساده- به سادگی در دست سازمان است.

• زمان بندی شده- در دسترس بودن اغلب شاخص های جاری عملکرد.

• دقیق – شاخص های قابل اعتماد و دقیق.

• طبقه بندی شده- داده های قابل ردیابی قبل از خرابی سیستم.

• هزینه کارآ- تهیه اطلاعاتی که ارزش، هزینه جمع آوری دارند.

• مفید- تامین اطلاعات ضروری برای مدیریت کسب و کار سازمان.

• برانگیزاننده- دست یافتن به اهداف باید سبب تصمیم گیری های مفید کسب و کار شود. PAM,2006)

علاوه بر این، یکی از مهمترین نکاتی که از تجریه ۲۰ شرکت ژاپنی به وسیله Toru 2002) بدست آمده، مربوط به شاخص های اندازه گیری کیفیت خدمات می شود. او تاکید کرد لزوماً تمام شاخص هایی که برای اندازه گیری کیفیت خدمات به کار می روند نباید مالی باشند ولی همه آن ها باید کمی باشند که باعث جلوگیری از ساختن اهداف کیفی و نامفهوم می شود. Morisawa,2002)
وقتی شرکت ارزیابی کیفیت را تهیه می کند باید به سوال های مختلفی که در مورد مدیریت استراتژیک و سیستم ارزیابی است، پاسخ دهد مانند:
چه نوع وظایفی شرکت، براساس نتایج اندازه گیری ها نیاز دارد؟
آیا این وظایف باید برروی معیارهای پیش رو یا پس رو تمرکز کنند؟
آیا آن ها اهداف کوتاه مدت یا بلند مدت را توضیح می دهند؟
آیا اهداف وظایف مشخص شده باید نتیجه مستقیم یا غیر مستقیم داشته باشند؟
چگونه شرکت از رابطه بین اهداف استراتژی و معیارهای کیفیت اطمینان داشته باشد؟
شرکت ^[۱۶] PAM 2006) چهار نوع از معیارها را قرار داد:
معیارهای اصلی^[۱۷]:
معیارهایی که در دپارتمان ها وجود دارد و قابل اعمال و اجرا هستند. فرمول و روش معیارهای اصلی باید استاندارد باقی بمانند و از یک جایی به جای دیگر قابل اجرا باشند.
معیارهای انتخابی^[۱۸]:
این معیارها پیشنهادی هستند نه معیارهای خواسته شده از طرف دپارتمان ها و ممکن است معیارهای مفیدی برای کمک به پیشرفت اهداف از پیش تعیین شده اصلی باشند.
معیارهای داخلی محلی)^[۱۹]:
این معیارها دارای مکان یا اجرا کننده مشخص هستند که آن بخش و مکان می تواند در مدل خود قرار دهد.
معیارهای دردست اجرا یا حاصل شده^[۲۰] :
معیارهای داخلی محلی)، انتخابی و اصلی می توانند معیارهای حاصل شده یا معیارهای دردست اجرا باشند.
همه ی آن ها بیان کننده، عملکرد شرکت هستند. موفقیت ماموریت در سیستم های کسب و کار).
معیارهای حاصل شده نتیجه داده شده) می توانند در جنبه های مشتری، مالی یا فرایند داخلی قرار گیرند. نتایج محصولات تحویل داده شده به مشتری هستند. معیارهای حاصل شده عملکرد جاری سیستم را می سازند.

کاملاً ارجح یا کاملاً مهمتر یا کاملاً مطلوبتر

۹

ترجیحات بین فواصل فوق

۲ و۴ و۶ و۸

منبع : زبر دست ، ۱۳۸۰ : ۱۵

• چارچوب مفهومی فرایند تحلیل سلسلهمراتبی

بنیان AHP بر ساختن درخت سلسلهمراتب تصمیم استوار است. اولین گام ساختن درخت سلسلهمراتب تصمیم میباشد، در این درخت سطح اول بیانکننده هدف و سطح آخر نشاندهندهی گزینههای رقیب و سطوح میانی فاکتورهای تصمیمگیری را نشان میدهد ( آذر و معماریانی، ۱۳۷۴ ). فرایند تحلیل سلسلهمراتبی با شناسایی و اولویتبندی عناصر تصمیمگیری شروع میشود. این عناصر شامل: هدف، معیارها یا مشخصهها و گزینههای احتمالی میشود که در اولویتبندی بهکار گرفته میشوند. فرایند شناسایی عناصر و ارتباط بین آنها که منجر به ایجاد یک ساختار سلسلهمراتبی میشود، «ساختن سلسلهمراتب » نامیده میشود ( زبردست، ۱۳۸۰ به نقل از Bowen,1993 ).
روش تحلیل سلسلهمراتبی دارای ۵ مرحله اصلی میباشد که عبارتند از: ۱- ساختن سلسلهمراتب، ۲- محاسبه وزن ( ضریب اهمیت ) معیارها یا شاخصها ( و زیر معیارها در صورت وجود )، ۳- محاسبه وزن ( ضریب اهمیت ) گزینه ها، ۴- محاسبه امتیاز نهایی گزینه ها و ۵- بررسی سازگاری منطقی قضاوتها ( زبر دست، ۱۳۸۰ : ۱۵). اما زمانی که از نرم افزار Expert choice برای انجام تحلیل استفاده میشود، باید مرحله ۱ ( ساختن سلسلهمراتب ) را با دقت انجام داد و پس از آن با ورود داده های حاصل از نظر فردی یا جمعی، بقیه مراحل محاسبات را نرم افزار انجام خواهد داد. بنابراین در ادامه فقط به تشریح مورد اول و آخر پرداخته و به اصول حاکم بر این روش اشاره خواهد شد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

بررسی سازگاری قضاوتها: یکی از مزیتهای فرایند تحلیل سلسلهمراتبی امکان بررسی سازگاری در قضاوتهای انجام شده برای تعیین ضریب اهمیت معیارها، زیر معیارها و گزینه ها است. به عبارت دیگر، در تشکیل ماتریس مقایسه دو دویی معیارها ( ماتریس A )، چقدر سازگاری در قضاوتها رعایت شده است؟ وقتی اهمیت معیارها نسبت به یکدیگر برآورد میشود، احتمال ناهماهنگی در قضاوتها وجود دارد. یعنی اگر A_i از A_j مهمتر باشد و A_j از A_k مهمتر، قاعدتاً باید A_i از A_k مهمتر باشد. اما علیرغم همه کوششها، رجحان و احساسهای مردم غالباً نا هماهنگ هستند. پس باید سنجهای را یافت که میزان ناهماهنگی داوریها را نمایان سازد ( همان ، به نقل از توفیق ، ۱۳۷۲ :۴۲ ).
مکانیزمی که ال.ساعتی برای بررسی ناسازگاری در قضاوتها در نظر گرفته است، محاسبه ضریبی بهنام ضریب ناسازگاری ( I.R )^[50] است، چنانچه این ضریب کوچکتر یا مساوی ۰٫۱ باشد، سازگاری در قضاوتها مورد قبول است و گرنه باید در قضاوتها تجدیدنظر شده و ماتریسهای مقایسه دو دویی مجدداً تشکیل شود ( همان ، ۱۹).

۴-۱-۶-۳- روش تحلیل سلسلهمراتبی (AHP) گروهی

در تصمیمگیری گروهی توسط AHP استفاده از نظرها و افکار دیگران، خطای تصمیمگیری را تقلیل داده و باعث بهبود و سرعت کارها میگردد. از طرفی انتخاب افراد تصمیمگیرنده کار سادهای نیست. دخالت افراد غیر مرتبط به تصمیم، در فرایند تصمیم‌گیری ایجاد مشکل خواهد کرد( قدسیپور ، ۱۳۸۷ ). از مزایای مهم روش AHP استفاده از آن در تصمیمگیری گروهی است، بهطوری که بهگونهای تصمیمگیریهای تمام اعضای گروه را با یکدیگر ترکیب میکند تا تصمیم بهینه، دربرگیرندهی آراء همه اعضا باشد ( نادری و دیگران ، ۱۳۹۰ : ۸).

• مراحل AHP گروهی به اختصار:

در این روش همچون روش AHP بنیان بر ساختن درخت تصمیم است که سطح اول آن بیانگر هدف و سطح آخر بیانگر گزینههای رقیب و سطوح میانی فاکتورهای تصمیمگیری را نشان میدهد.
پس از ساختن درخت تصمیم، هر یک از اعضای گروه بهطور جداگانه جداول مقایسهای را ( مقایسه معیارها، زیر معیارها و گزینه ها براساس معیار یا زیر معیار مربوطه ) بر حسب سطوح ( از پایین به بالا ) براساس جدول شماره ۳-۱ از تا ۹ تشکیل میدهند. این جدولها براساس مقایسه دو به دو تهیه میشوند. پس از تهیه این جدولها، با بهره گرفتن از میانگین هندسی – قضاوتهای فردی را با بهره گرفتن از میانگین هندسی آنها به قضاوت گروهی ( برای هر مقایسه زوجی) باید تبدیل نمود ( قالیباف و شعبانی فرد، ۱۳۹۰ به نقل از قدسی پور، ۱۳۸۵ )-، جدولهای قضاوت گروه تهیه میشوند و اعداد جدول نهایی، وارد نرمافزار ۱۱Expert choice میشود.
برای سنجش سازگاری نیز باید به عدد و شاخص C.R. توجه شود، اگر این مقدار کمتر از ۰٫۱ باشد جدول مقایسه سازگار است وگرنه لازم است در مقایسات تجدیدنظر به عمل آید (آذر و معماریانی، ۱۳۷۴ : ۲۹). در ادامه فرایند تصمیمگیری گروهی به کمک AHP با نمودار شماره ۳-۳ نشان داده شده است.
نمودار شماره ۳-۳ : فرایند تصمیمگیری گروهی به کمک AHP
(منبع : قالیباف ، ۱۳۹۰ ، به نقل از قدسی پور ، ۱۳۸۵)

۲-۶-۳- چارچوب مفهومی مدل SWOT

۱-۲-۶-۳- ضرورت و کاربرد تحلیل SWOT در شهرسازی

تکنیک SWOT با ایجاد نظم، ساختاردهی، عینیتگرایی، شفافسازی و تمرکز بخشی هدفمند به مباحث قادر است نقش مؤثری را در ارتقاء کیفیت تصمیمسازیهای محیطی ایفا نماید. ماتریس SWOT یک چارچوب مفهومی برای شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصتها در محیط خارجی و ارزیابی ضعفها و قوتهای درونی سیستم است ( اعرابی و همکاران، ۱۳۹۱ ). هنگامی که از آنالیز SWOT به درستی استفاده شود میتواند پایه خوبی برای فرموله کردن استراتژی فراهم نماید (Kajanus, et al., 2004).
تکنیک SWOT یکی از تکنیکهای برنامه ریزی راهبردی است. اگرچه اینگونه تکنیکها در آغاز توسط مؤسسات و بنگاههای خصوصی تدوین و بهکار گرفته شدهاند، لیکن با شناخته شدن سودمندی آنها از دهه ۱۹۸۰ میلادی، نظریهپردازان موفق گردیدند دامنه کاربرد تکنیکهای مزبور را از قلمرو مؤسسات خصوصی به قلمرو برنامه ریزی و مدیریت شهری در عرصه عمومی و برنامههای دولتی و همگانی تیری بخشیده و با الزامات آن منطبق سازند. امروزه این تکنیک را میتوان سیستمی برای شناسایی ویژگیهای برجسته شهرها و زیرمجموعههای آن دانست؛ ویژگیهایی که مدیران شهری را در تدوین راهبرد رقابتی شهر یاری میرساند ( گلکار، ۱۳۸۵).
کمکی که تحلیل SWOT به مطالعات شهری و شهرسازی میکند، باز تعریف روشنتر و دقیقتر دستورکارها و هدایت به سمت راهحلهای مؤثرتر میباشد. این تحلیل که در قالب یک ماتریس صورت میپذیرد، ابزار قدرتمندی را جهت کالبدشکافی ” خصوصیات بالفعل” و ” قابلیت‌های بالقوه ” حوزه های شهری فراهم میسازد. بهعبارت دیگر، سازماندهی منظم داده ها قادر است تا قوتها و ضعفهای شماری از مهمترین جنبه های زندگی شهری در حوزهی مورد مطالعه را آشکار ساخته و مورد تحلیل قرار دهد. خصوصیات و امکانات سایت و نواحی موردمطالعه میتواند تحت سرفصلها یا عوامل گوناگون مورد بررسی قرار گیرند ( همان).

۲-۲-۶-۳- مفاهیم پایه تحلیل SWOT

مفاهیمی همچون ” راهبرد “، ” محیط داخلی “، ” محیط خارجی “، “قوت “، “” ضعف “، ” فرصت ” و ” تهدید ” را میتوان مفاهیم پایهی این تکنیک محسوب نمود. ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی ( خارجی ) هستند ( هاگنر و ویلن، ۱۳۹۱). در ادامه توضیح مختصری برای هر یک ارائه خواهد شد:

• قوتها^[۵۱] : قوتهای سازمان همان منابع و تواناییهایی است که سازمان در اختیار دارد و میتواند از آنها بهمنظور ایجاد یک مزیت رقابتی استفاده کند.

• ضعفها^[۵۲] :نبودن بعضی از توانایی های کلیدی در سازمان میتواند بهعنوان یک ضعف تلقی شود.

نکتهی حایز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعفها و قوتها به یکدیگر در شرایط گوناگون است( اعرابی و همکاران، ۱۳۹۱).

• فرصتها^[۵۳] : شناسایی و بررسی دقیق محیط خارجی میتواند فرصتهای جدیدی را برای مدیران شرکت نمایان سازد و همین فرصتها می‌توانند آغازگر مسیر جدیدی برای توسعه و رشد باشند.

• تهدیدها^[۵۴] : تغییر در متغیرهای خارجی و محیطی میتواند تهدیدهایی را برای شرکت در پی داشته باشد ( هاگنر و ویلن، ۱۳۹۱).

• بررسی محیط داخلی: محیط داخلی سازمان برای شناخت قوتها(S) و ضعفها (W ) ارزیابی میشود.

شکل 2-7: BSC وسیله ای برای عملیاتی کردن راهبرد (کاپلان و نورتن به نقل از مظفری1389)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در مقابل سیستم های سنتی ارزیابی که صرفا بر سنجه های مالی تاکید می کردند، تنها برای شرکت های عصر صنعتی که نسبت به کسب موفقیت سازمان در بلند مدت توجه کمتری می کردند کاربرد داشتند. در روش ارزیابی متوازن محوریت راهبرد و راهبرد بلند مدت سازمان مورد توجه قرار می گیرد. این دیدگاه بیان می دارد که سازمان ها برای موفقیت و دوام در آینده و حال باید دارای اهداف و نگرش های بلند مدت نسبت به مشتری، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، به عنوان تضمین کنندگان اصلی ارزش سازمان در آینده باشند. روش رسیدن به این اهداف با کمک کارت ارزیابی متوزان امکان پذیر و مبتنی بر راهبرد سازمان است. همانطور که ملاحظه می شود، کارت امتیازی متوازن فراتر از شاخص های مالی عمل می کند. مدیران با این روش واحد های مختلف کسب وکار را در سازمان از جنبه های کارکنان، سیستم ها و فرآیندهایی که مورد نیاز در بهبود عملکرد آتی است، محک زده و قابلیت های داخلی شرکت را ارتقا می دهند (کاپلان و نورتن، 1386).
2-2-12) موانع موجود در جهت استقرار کارت امتیازی متوازن
1- پیوند های علت و معلولی نباید دقیق فرض شود. این پیوند ها بیش از یک فرضیه نیستند. شناسایی قوت و سرعت پیوند های علی میان معیارهای مالی و غیر مالی، امری خطیر است و بنابر این با مرور زمان، هر سازمان باید به گردآوری شواهد حاکی از وجود پیوند موصوف همت گمارد. سازمان ها به اتکای تجربیات و سوابق خود باید به تغییر کارت های امتیازی شان از حیث در نظر گرفتن هدف ها و معیار های غیر مالی که بهترین شاخصه های پیش برنده عملکرد است، بپردازند. اعتقاد به تکامل کارت امتیازی متوازن در طول زمان مانع از انفعال ناشی از تلاش برای طراحی کارت امتیازی بی نقص و کامل در شروع کار می شود.
2- همواره نباید به دنبال ارتقای کلیه معیارها بود. به دلیل لزوم پایایی بین هدف های راهبردی گوناگون این رویکرد ممکن است نامتناقض و نا بجا باشد. برای مثال، تاکید بر افزایش بیش از اندازه کیفیت و تولید به موقع ممکن است بی فایده و بی ارزش باشد. ارتقای بیشتر این هدف ها ممکن است با هدف حداکثر سازی سود ناسازگار باشد.
3- در کارت امتیازی متوازن فقط از معیارهای عینی استفاده نشود. مدیریت هنگام استفاده از معیارهای ذهنی باید به پایایی منابع اطلاعات کامل تر(حاصل از این معیارها) و بی دقتی و احتمال دستکاری توجه داشته باشد.
4- از در نظر گرفتن منابع و مخارج نو آوری هایی همچون مخارج تحقیق و توسعه و فناوری اطلاعات پیش از در نظر گرفتن آنها در کارت امتیازی غفلت شود. در این صورت، مدیریت ممکن است سازمان را بر معیارهایی متمرکز کند که سر جمع به منافع مالی درازمدت لطمه می زند.
5- به هنگام ارزیابی مدیران و کارکنان از معیراهای غیر مالی چشم پوشی نوشد. مدیران به تمرکز بر مبانی اندازه گیری عملکرد خویش گرایش دارند.نادیده گرفتن معیار های غیر مالی در امر ارزیابی عملکرد اهمیت و ارزش معیارهای غیر مالی کارت امتیازی را نزد مدیران شرکت تنزل می دهد (هورن گرن،2000).
2-2-13) نقاط قوت ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن
1- قابلیت انعطاف و سازگاری با هر گونه سازمان
2- وسیله ای است برای عملی کردن استراتژی سازمان از طریق ترجمه آن به هدف های مشخص عملیات و معیارهای عملکرد
3-تمرکز بر تعداد معدودی از معیارهای مبهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط
4- اجرای فرایند تغییر را در سازمان تسهیل می کند
5- از طریق وحدت استراتژیک می توان یکپارچگی و وحدت نسبی را در بین برنامه های عملیاتی مختلف به وجود آورد
6- با طرح چهار حوزه مهم در سازمان، دیدگاهی جامع نگر را درباره فعالیت سازمان در اختیار مدیران قرار می­دهد که به کمک آنها ارتباط اجزا با یکدیگر و با کل معنی و مفهوم بهتری پیدا می کند.
7- رابطه علت و معلولی بین مولفه های مختلف برقرار می کند.
8- باعث تمرکز بر اولویت های استراتژیک می شود.
9- باعث می شود فرایند تخصیص منابع بهتر انجام شود.
10- باعث تسریع در تصمیم گیری می شود.
11- سیستم مفیدی برای شناخت مشکل و ارائه راه حل برای حل آن است (ابراهیمی سروعلیا،1383).
2-2-14) مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن
هر چند روش های مختلفی برای ساخت و استفاده از کارت امتیازی متوازن در مقالات مختلف پیشنهاد شده است، اما مدل زیر را جامعیت بیشتری برخوردار می باشند. مدل زیر از شش مرحله به قرار زیر تشکیل شده است:
گام ششم:
اجرا
گام پنجم:
عملیاتی کردن
گام چهارم:
انتخاب
گام سوم:
تعیین
گام دوم:
درک
گام اول:
آماده سازی
فعالیت­های هسته­ای(مثل تشریح بینش، تعیین اهداف راهبردی، انتخاب معیارها)
فعالیت های پشتیبان (مثل مدیریت تغییر، تضمین کیفیت، مدیریت پروژه وفرآیند ها و فن آوری اطلاعات)
گروه های فعالیت
شکل(2-5): مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن منبع(شایگان، 1386)
گام1: آماده شدن جهت اجرای پروژه
این گام شامل مراحل زیر می باشد:

• • برنامه ریزی و راه اندازی پروژه

• • کسب تعهد

• • ارزیابی آمادگی تغییر

• بنا نهادن مکانیزم های تضمین کیفیت