۲-۱- تصمیم گیری در سازمان‌ها

اگر چه ارتباطات کار امد و مؤثر در هر سازمانی حیاتی هستند ، اما کلید موفقیت ، عمل است و عمل باید با تصمیم گیری هدایت شود تصمیم گیری عبارت است از فرایند انتخاب یک عمل در ارتباط با یک مسئله یا فرصت . تصمیم گیری منظم پنج مرحله اساسی دارد که با شناخت مسئله یا فرصت آغاز می‌شود . این مراحل پنج گانه به طور خلاصه عبارتند از :

1. 1. تشخیص و تبیین مسئله یا فرصت .

1. 1. معلوم کردن و تجزیه

1. 1. انتخاب اقدام یا راه حل مطلوب

1. 1. اجرای راه حل انتخاب شده .

1. ارزیابی نتایج و پی گیری تا حد لازم .

تصمیم گیری در سازمان‌ها در شرایط گوناگون و وضعیت‌های مختلفی صورت می‌گیرد که فرایند آن را چالش انگیز می‌کند .

۲-۱-۱- شرایط تصمیم مدیران

تصمیمات مشکل گشایی در سازمان‌ها نوعاً تحت سه شرایط مختلف اتخاذ می‌شوند :

اطمینان ، ریسک و عدم اطمینان .

۲-۱-۲- تئوری‌های تصمیم گیری

نظریه پردازان رفتار سازمانی دو تئوری برای تصمیم گیری در نظر گرفته اند : تئوری کلاسیک و تئوری رفتاری

۲-۱-۳- تئوری کلاسیک تصمیم گیری

تئوری کلاسیک تصمیم گیری ، مدیر را به عنوان کسی می‌بیند که در دنیای کاملاً مطمئن عمل می‌کند . مدیر با مسئله کاملاً تعریف شده و روشن مواجه است ، همه شقوق ممکن برای اقدام و نتایج هر یک را می‌داند و سپس راه حلی انتخاب می‌کند که بهترین نتیجه بهینه ی در حل مسئله به دست می‌دهد واضح است که یان یک راه ایده آل برای تصمیم گیری است . تئوری کلاسیک برنامه ریزی شده کاربرد دارد .

۲-۱-۴- تئوری رفتاری تصمیم گیری

تئوری رفتاری تصمیم گیری می‌گوید که انسان فقط بر حسب آنچه در موقعیت معینی درک می‌کند ، دست به اقدام می‌زند . علاوه بر این ، چنین ادراکی اغلب کامل نیستند . تصمیم گیرنده رفتاری به جای اینکه با دنیای کاملاً مطمئن مواجه باشد . با محدودیت اطلاعاتی روبه رو است و به نظر می‌رسد که در شرایط عدم اطمینان عمل می‌کند . مدیران ‌در مورد مسائلی که اغلب مبهم هستند تصمیم می‌گیرند . آن ها فقط قسمتی از آگاهی لازم برای راه حلها و نتایج را در اختیار دارند و نخستین راه حلی را انتخاب می‌کنند که به نظر می‌رسد راه حل رضایت بخشی است . هربرت سایمون^[۱]۱ این مدل را سبک قناعت ورزی^[۲]۲ می‌نامد . تفاوت اساسی بین توانایی مدیر برای تصمیم گیری رضایتبخش « سبک رفتاری » وجود محدودیتهای شناختی و تاثیرشان بر ادراکات است و محدودیتهای شناختی ، توانایی‌های ما را در تعریف مسائل ، تعیین شقوق عمل و انتخاب راه حلی که نتایج ایده آل قابل پیش‌بینی داشته باشد ، تضعیف می‌کند. این محدودیتهای شناختی به قدری در دنیای روزمره مدیران مهمند که ارزش والای بصیرت و قضاوت را معلوم می‌کنند.

۲-۱-۵- بصیرت ، قضاوت و پایبندی به عمل گذشته

عنصر کلیدی در تصمیمات برنامه ریزی نشده موفقیت آمیز در شرایط نا مطمئن، بصیرت است . بصیرت، توانایی شناختن یا تشخیص دادن سریع امکانات در یک موقعیت مشخص است . بصیرت ، عنصر خود انگیختگی بی سابقه را به تصمیم گیری مدیریت اضافه می‌کند و در نتیجه ظرفیت بالقوه ی را برای خلاقیت و نو آوری بیشتر ، ارائه می‌دهد. بویژه در شرایط ریسکی و عدم اطمینان مدیران موفق ، احتمالاً تا حدود زیادی از بصیرت در تصمیم گیری استفاده می‌کنند . این یک راه بر خورد با موقعیتهایی است که در آن سابقه امر روشن نیست ، وقعیتها محدودند و زمان ، عامل اصلی تصمیم گیری است .

مدیران با وجود محدودیت‌هایی که دارند سعی می‌کنند به صورت قدم به قدم و به طور منظم برنامه ریزی کنند . مدیران زبر دست و دقیق همچنین به ویژگی‌های شغلی که میتنز برگ و دیگران مورد بحث قرار داده‌اند واقفند و مهارت‌های بصیرت خودشان را به اقتضای آن ها به کار می‌برند مدیران کار آمد قادرند نگرشهای تحلیلی و بصیرتی را برای خلق راه حلهای تزه و جدید ترکیب کنند .

۲-۱-۶- یابندگی قضاوتی

قضاوت یا به کار بردن توانایی ذهن ، در تمام جنبه‌های تصمیم گیری حائز اهمیت است یابندگی یا ساده کردن استراتژی ها یا قواعد سر انگشتی که در تصمیم گیری به کار می‌روند . می‌توانند کار مدیران را ساده تر سازند تا با شرایط عدم اطمینان و محدودیت اطلاعات بتوانند تصمیم گیری کنند . اما این ها ممکن است به اشتباهات سیستماتیک منجر شوند که بر کیفیت تصمیمات اثر می‌گذارند . تحقیقات نشان می‌دهد که مدیران و سایرین در معرض اشتباهات سیستماتیک و جهت گیری هایی قرار درند که در کیفیت تصمیم‌های اتخاذ شده می‌توانند مؤثر باشند .

هر تصمیم گیرنده ی باید از مسائل یابندگی قضاوتی ، شامل در دسترس بودن ، مشابهت و تکیه بر سابقه تعدیل آگاه باشد.

۲-۱-۷-قاطعیت در تصمیم گیری

با توجه به مدیریت فرایند تصمیم گیری ، می‌توان گفت که مدیر کار امد کسی است که قادر به گزینش دقیق مسائل و مشکلاتی باشد که پذیرای تصمیم گیری مدیریتی هستند . قاطعیت در تصمیم گیری دو جنبه مهم دارد : نخست انتخاب مسائل و فرصتهایی که سزاوار رسیدگی و توجه مدیریتی باشند و دوم اتخاذ یک استراتژی برای بر خورد با مسائل .

۲-۱-۸- استراتژی در گیر کردن دیگران در تصمیم گیری

یکی از اشتباهات مدیران جدید این است که می‌پندارند خودشان باید برای حل مسئله تصمیم گیری کنند . مدیران عملاً تصمیم گیری را به یکی یا همه شیوه های ذیل انجام می‌دهند :

۲-۱-۹- تصمیمات فردی ، تصمیمات مشورتی و تصمیمات گروهی

مدیران کار آمد می‌دانند که چه زمانی و چگونه از هر یک از این شیوه استفاده کنند . البته هدف اصلی همواره ، اتخاذ یک تصمیم عالی است یعنی تصمیمی‌که با کیفیت بالا و در زمانی مناسب صورت گیرد . و برای کسانی که به حمایتشان در اجرای تصمیم نیاز است قابل پذیرش و درک باشد . ( شرمرهورن و دیگران ،۱۳۸۰: ۲۷۷-۲۶۶-۱۳۸۰ )

۲-۲- مدیریت در قرن ۲۱ جایگاه خاصی برای دو سیاست کلان قائل است :

الف – استراتژی رقابت ب- کاهش هزینه ها ، که خود یک سیاست رقابت صادراتی می‌باشد برای لحاظ کردن این دو استراتژی به کار بردن سیستم‌های اطلاعاتی مبتنی بر فن آوریهای اطلاعات و ارتباطات ضروری می‌کند .

مدیران امروز ، با انبوهی اطلاعات روبرو هستند . اطلاعاتی که به عنوان داده های سیستم بایستی پردازش گردیده و قابل فهم و تمیز و نگهداری و بازیابی گردد . از طرف دیگر سیستم‌های مدیریت و ابزارهای کنترل در طول زمان تغییرات زیادی پیدا کرده‌اند این تغییرات را می‌توان در چهار زمینه کلی عنوان کرد :

۱- کنترل سنتی ۲- کنترل کاریزماتیک ۳- کنترل بروکراتیک ۴- کنترل اینفور ماتیک