پیرس و رابینسون ساختار را وسیلهای رسمی جهت فراهم آوردن عدمتمرکز و تمرکز سازگار با نیازهای سازمانی و کنترلی استراتژی می‌دانند (پیرس و رابینسون، ۱۳۷۷، ۳۸۰).
از دید آنها چون ساختار فعالیت‌های کلیدی و منابع مؤسسه را بههم پیوند می‌زند، بنابراین باید با نیازها و تقاضای استراتژی مؤسسه کاملا هماهنگ باشد (پیرس و رابینسون، ۱۳۷۷، ۳۹۶).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

همچنین، انتخاب ساختار باید توسط استراتژی مؤسسه تعیین شود، ساختار باید فعالیت‌های کلیدی یا واحدهای عملیاتی استراتژیک را از هم تفکیک کند تا از طریق تخصص، پاسخ به محیط رقابتی و آزادی عمل، کارآیی افزایش یابد (پیرس و رابینسون، ۱۳۷۷، ۳۹۹).
چایلد (۱۹۷۲) نیز اعلام کرد که سیاست‌های داخلی سازمان، شکل ساختار را تعیین می‌کند (هال، ۱۳۷۶، ۱۶۸).
همچنین، دو پژوهشگر به نامهای گالبرایت و ناتانسون در کتابی که با عنوان “اجرای استراتژی: نقش ساختار و فرایند” در ۱۹۷۸ منتشر کردند نیز ارتباط بین استراتژی و ساختار را با تاکید بر استراتژیها تولید، به شرح جدول ذیل برقرار نمودند (فامبران، ۱۹۸۶، ۳۸)

جدول ۶- رابطه استراتژی-ساختار از دید گالبرایت و ناتانسون
استراتژی
ساختار

تکمحصولی

وظیفهای

تکمحصولی (ادغام افقی)

وظیفهای

رشد از طریق کسب (استحصال) کسبوکارهای غیرمرتبط
(برای هولدینگها)

کسبوکارهای مستقل مجزا

تنوع همگن خطوط تولید از طریق رشد داخلی و استحصال

چندبخشی

چندمحصولی در مناطق مختلف جغرافیایی

سازمان جهانی (جغرافیامحور)

منبع: فامبران، ۱۹۸۶، ۳۸

۲-۱۱-۳- رابطه استراتژی-فرهنگ
فرایند مدیریت استراتژیک تا حد زیادی در چارچوب فرهنگ خاص سازمان به اجرا در می‌آید. لورش دریافت که در شرکت‌های موفق مدیران اجرایی، از نظر احساسات و عاطفه، خود را به فرهنگ سازمان متعهد می‌دانند. ولی او به این نتیجه رسید که فرهنگ می‌تواند از دو راه مهم مانع اجرای مدیریت استراتژیک شود. نخست، ‌اغلب مدیران از اهمیت تغییراتی که در شرایط ومحیط خارج سازمان رخ می‌دهد، غافل می‌مانند، زیرا باورهای بسیار قوی آنها را نابینا می‌کند یا مانع از دید آنها می‌شود. دوم، اگر فرهنگ خاصی در گذشته اثربخش بوده است، واکنش طبیعی این است که حتی زمانیکه، از نظر استراتژیک، تغییرات عمدهای رخ می‌دهد، باز هم خود را پایبند آن می‌دانند. یک فرهنگ سازمان باید تعهدی که افراد و اعضای سازمان به یک هدف مشترک دارند، تأیید و حمایت نماید. آن باید شایستگی، شور و علاقه مدیران را کارکنان را افزایش دهد. (دیوید، ۱۳۷۹، ۲۸۹)
فرهنگ سازمانی بر تصمیمات سازمان اثراتی شگرف می‌گذارد و ازاینرو بههنگام بررسی عوامل درونی (در اجرای مدیریت استراتژیک) باید آن را موردتوجه قرارداد. اگر سازمان بتواند در اجرای استراتژی‌ها از نقاط قوت فرهنگ بهره گیرد (مانند رعایت اصول اخلاقی یا پایبندی بسیار شدید به باورها و اعتقادات معنوی) در آن صورت مدیریت می‌تواند هر نوع تغییری را به راحتی و بسیار سریع انجام دهد و به اجرا در آورد. ولی، اگر فرهنگ سازمان به گونهای باشد که تغییرات استراتژیک را تأیید ننماید، موجب کاهش اثربخشی خواهد شد یا حتی غیر مولد می‌شود. امکان دارد فرهنگ سازمانی در برابر استراتژی‌های جدید به مخالفت بپردازد که چیزی جز ابهام، گیجی و سردرگمی به بار نخواهد آمد. فرهنگ سازمانی باید به گونهای باشد که افراد با شور و علاقه استراتژی‌های تدوین شده را بپذیرند. دو پژوهش‌گر به نام‌های آلاری و فیرسیروتو نیاز به درک فرهنگ را مورد تأکید قرار می‌دهند: “هنگامی‌که شرکتی در صدد تغییر دادن مسیر استراتژیک برمی‌آید، فرهنگ سازمانی می‌تواند مشکلات و مسایل غیرقابلحلی را که شرکت با آنها روبه‌رو می‌شود، توجیه کند. فرهنگ “مناسب” نهتنها به‌صورت روح و بنیاد تعالی بخش سازمان در می‌آید، بلکه ادعا می‌شود که موفقیت یا شکست اصلاحات حول محور توانایی‌ها، زیرکی و فراست مدیریتی می‌چرخد که بتواند در زمان مناسب و هماهنگ با متحول ساختن استراتژی‌ها فرهنگ متحرک و پویای سازمانی را تغییر دهد” (دیوید، ۱۳۷۹، ۲۸۹).
در تحقیقاتی که در زمینه مدیریت استراتژیک انجام شده، آن طور که باید و شاید به ارزش‌های بالقوه فرهنگ سازمانی توجه نشده است. نادیده انگاشتن اثراتی که فرهنگ بر روابط بین واحدهای وظیفه‌ای سازمانی دارد می‌تواند به ایجاد موانع بر سر راه ارتباطات منجر شود و سازمان نتواند خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهد. وجود نوعی تنش بین فرهنگ و استراتژی‌های سازمان امری اجتنابناپذیر است، ولی می‌توان این نوع تنش‌ها را مهار کرد، به گونهای که کار بدانجا نرسد که روابط تیره گردد و فرهنگ کینهتوزی و عداوت بر سازمان حاکم شود. اغتشاشی که در سازمان بین اعضا به‌وجود می‌آید، ‌باعث خواهد شد که فرایند تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی‌ها مخدوش شود. از سوی دیگر، اگر فرهنگ سازمانی به گونهای باشد که فرایند تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی‌های سازمانی را حمایت کند، ‌کار مدیریت بسیار آسان خواهد شد. (دیوید، ۱۳۷۹، ۲۹۰)
اگر فرهنگ سازمانی با استراتژی آن سازگار باشد، اجرای استراتژی بسیار راحتتر می‌شود. دیدگاه کاتر و هسکت در مورد فرهنگ سازشکار براین اساس قراردارد که فرهنگ سازمانی باید بر پایهای استوار گردد که بر گروه‌های ذینفع اصلی، مانند کارکنان، مشتریان و سهامداران توجه خاص معطوف گردد و بدینگونه چنین اطمینان به‌وجود آید که اگر به ناگزیر استراتژی تغییر کند، فرهنگ سازمانی را هم می‌توان تغییر داد. اگر استراتژی سازمان با فرهنگ آن سازگار نباشد نمی‌تواند به‌صورتی موفقیتآمیز آن را به اجرا درآورد. (استونر، ۱۳۷۹، ۴۹۴).
گاهی، بدان سبب که ماهیت فرهنگ سازمانی به‌گونه‌ای است که از زاویه روابط بین واحدهای وظیفه‌ای شرکت موردتوجه قرار می‌گیرد، نقاط قوت و ضعف سازمان (از نظر این پدیده) نادیده انگاشته می‌شود. بنابراین، برای استراتژیست‌ها مسأله مهم درک این مطلب است که سازمان موردنظر یک سیستم اجتماعی-فرهنگی است. اغلب، روابط بین فرهنگ و استراتژی‌های سازمان تعیینکننده موفقیت شرکت می‌باشد. در حال حاضر، چالشی که پیشروی مدیران استراتژیک قرار دارد این است که باید بتوانند در فرهنگ سازمانی و شیوه اندیشه (مجموعه افکار) افراد تغییراتی ایجاد نمایند که فرایند تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی‌ها مورد تأیید قرار گیرد. (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۶۰)
استراتژیست‌ها در راه ایجاد و حفظ جنبه‌هایی از فرهنگ موجود که استراتژی‌های پیشنهادی جدید را پشتیبانی می‌کنند نباید از هیچ کوششی فروگذار کنند. باید جنبه‌هایی از فرهنگ موجود را که با استراتژی پیشنهادی در تضاد است شناسایی کرد و آن را تغییر داد. نتیجه بسیاری از تبلیغات نشان می‌دهد که اغلب استراتژی‌های جدید در واکنش نسبت به بازار تدوین می‌شوند و نیروهای رقابتی آنها را تعیین می‌کنند. بدیندلیل، معمولا روش اثربخشتر این است که فرهنگ یک سازمان تغییر یابد تا در خور یک استراتژی جدید شود، نه اینکه استراتژی را تغییر داد تا در خور فرهنگ حاکم بر سازمان شود. برای تغییر دادن فرهنگ سازمانی راه‌ها و روش‌های زیادی وجود دارد، که از آن جملهاند: فرایند کارمندیابی، گزینش، آموزش دادن به کارکنان، انتقال افراد از واحدها یا بخش‌ها به جاهای دیگر، ارتقا دادن افراد، تجدید ساختار یا طرحریزی سازمان، الگوسازی برای ایفای نقش و تقویت رفتارهای مثبت (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۶۶).
شاین براین باور است که برای ایجاد رابطه بین فرهنگ و استراتژی‌های سازمان باید به عوامل زیر توجه کرد (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۶۸):

1. 1. فلسفه، اساسنامه، آییننامه رسمی سازمان و مطالبی را که بههنگام کارمندیابی، گزینش و جامعهپذیری کارکنان تازهاستخدام مورد استفاده قرار می‌گیرد.

1. 1. طرحریزی فضاهای فیزیکی، نماها و ساختمان‌ها.

1. الگوسازی برای ایفای نقش، یاد دادن و مربیگری که به وسیله رهبران انجام می‌شود.