این فرایند با پرسش اینکه چه فرآیندهای داخلی سازمان باید جهت دستیابی به تحویل به موقع بهبود داده شوند، ادامه می‌یابد. برای دستیابی به زمان تحویل بهبود یافته، ممکن است واحد کسب و کار به زمان سیکل کوتاه و کیفیت بالا در فرآیندهای عملیاتی نیازمند باشد که هر دو در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی آورده می‌شوند.

سازمان، کیفیت و زمان سیکل فرآیندهای داخلی اش را با آموزش و بهبود مهارت کارکنان عملیاتی- موردی که در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی آورده می شود- بهبود می‌دهد. بدین ترتیب، یک زنجیره کامل از ارتباطات علت و معلولی به صورت یک بردار ستونی از چهار وجه کارت امتیازی متوازن ایجاد می شود. (نیازی و کاظم زاده، ۱۳۸۴)

۲-۱۶ سیر تکامل تکنیک امتیازی متوازن

تکنیک امتیازی متوازن از اوایل ابداع آن تا کنون سه مرحله تکامل را پشت سر گذارده است. در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتون عنوان کردند که مدیران نباید در هنگام تصمیم گیری تنها بر روی سنجه های مالی تمرکز نمایند.(Braam, 2004). در این نسل، از تکنیک امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می­گردید(شباهنگ و ابراهیمی، ۱۳۸۴). در سال ۱۹۹۶ کاپلان و نورتون اهمیت تنظیم اطلاعات تکنیک امتیازی متوازن را با راهبرد کسب و کار مورد تأکید قرار دادند و تکنیک امتیازی متوازن، علاوه بر کاربردهای نسل اول و دوم، این روش به عنوان چهارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمانی معرفی گردید(همان منبع). ‌بنابرین‏ ‌می‌توان ملاحظه نمود که تکنیک امتیازی متوازن از ابزاری جهت ارزیابی سازمان به ابزاری برای کنترل، اجرای راهبرد و تغییرات سازمانی آن تکامل یافته است.

۲-۱۷ سنجه های عملکرد قلب روش ارزیابی متوازن

سنجه ها را می توان به طور مشخص استانداردی (معمولاً و نه همیشه) قابلیت تبدیل به کمیت تعریف کرده که جهت تبادل اطلاعات مربوط به عملکرد و ارزیابی آن در مقایسه با نتایج مورد استفاده قرار ‌می‌گیرد.

سنجه ­ها مطالب مرتبط با ارزش آفرینی را به گونه ­ای منتقل ‌می‌کنند. حتی از توان با نفوذترین مدیران ارشد اجرایی نیز خارج است. فهرستی از سنجه­ های متداول در چهارمنظر مدل امتیازی متوازن در شکل زیر ارائه شده است: (نیون ۱۳۸۶، ۱۳۷-۲۰۴)

جدول۲- ۲: سنجه های منظر یادگیری و رشد

سنجه­ های منظر یادگیری و رشد

۱-منابع اطلاعاتی فراوانی اعم از کتاب و مقالات و … در دسترس است.

۲-پذیرش اهداف و سیاست­های ارتقاء جایگاه شرکت

۳-برخورداری کالاها و خدمات از کیفیت لازم

۴-حساسیت شرکت نسبت به تحولات محیطی و تلاش برای افزایش سهم بازار.

۵-استفاده از شیوه-های دقیق و علمی ارزیابی عملکرد.

1. 1. دسترسی به روش اجرای مدل به سادگی امکان پذیر نبوده و قیمت خرید دستورالعمل اجرایی آن بالا است.

1. 1. تعیین و تعریف مأموریتها، اهداف، سیاست شرکت

1. 1. انجام کارها به وسیله کامپیوتر

1. 1. به کارگیری ایده­ ها و نظرات کارکنان توسط شرکت

1. استفاده از سبک مدیریت مشارکتی در تصمیم گیری­ها، جهت ایجاد شایسته سالاری

جدول۲- ۳: سنجه های منظر فرایندهای داخلی

سنجه­ های منظر فرایندهای داخلی

۱-توجه به شیوه ­های نوین انجام کار.

۲-کنترل فعالیت­های پشتیبانی

۳-بازنگری و تغییر در شیوه های انجام کار متناسب با نیاز مشتریان.

۴-بازنگری و تغییر در شیوه­ انجام کار متناسب با نیاز مشتریان.

۵-مشخص­سازی شیوه ­های انجام کار واحدهای سازمان

۶-ارزیابی میزان هم خوانی فعالیت‌آموزش‌ها با سیاست ها

۷-دسترسی کارکنان به آیین نامه­ ها

۸-آموزش کارکنان.

۹-منطقی بودن فاصله بین اخذ تصمیم با اجرای آن ها.

۱۰-اخذ نظرات مشتریان.

جدول۲- ۴: سنجه­ های منظر مشتری

سنجه­ های منظر مشتری

۱-استفاده از سیاست­ها و استراتژی‏های جلب رضایت مشتریان.

۲-اعطای تسهیلات ویژه به مشتریان وفادار نسبت به مشتریان غیروفادار.

۳-توجه به خدمات جنبی مشتریان.

۴-تطابق کالاها و خدمات ارائه شده مطابق با خواست مشتریان.

۵-پاسخگو بودن به درخواست مشتریان.

۶-تطابق زمان بین دوبار سفارش گیری مطابق با درخواست مشتری.

۷-سنجش علمی و دقیق رضایت مشتریان

۸-اجرایی کردن نظرات مشتریان.

۹-تطابق زمان اخذ سفارشی تا تحویل کالا مطابق با خواست مشتری.

۱۰-ایجاد تصویری مثبت از شرکت در ذهن مشتریان.

جدول۲- ۵: سنجه های منظر مالی

سنجه­ های منظر مالی

۱-متوسط گردش موجودی کالا

۲-متوسط دوره وصول مطالبات

۳-سرانه فروش هر فروشنده

۴-سرانه هزینه

۵-میزان فروش محصولات جدید.

۶-نرخ رشد فروش

۷-بهره ­وری مالی

۸-نسبت هزینه

۲-۱۸ کاربردهای کارت امتیازی متوازن

کاربردهای مختلفی از جمله آنچه در زیر آمده برای کارت امتیازی متوازن قابل تصور است:

• • به عنوان یک سیستم ارزیابی استراتژیک

• • یک سیستم بهبود عملکرد

• یک سیستم سنجش بیرونی برای ‌پاسخ‌گویی‌ به ذینفعان.(ملکی فر و شالچی، ۱۳۸۴)

۲-۱۹ معرفی کارت امتیازی متوازن به ‌عنوان چهارچوبی برای اجرای استراتژی

شاخص‌های عملکردی سنتی که ‌از سیستم‌های حسابداری وهزینه یابی توسعه یافته اند، به دلیل تشویق سازمان برای اهداف کوتاه مدت درآینده( Banks and Wheelwright, 1997)، کمبود تمرکز روی استراتژی، تشویق سازمان برای بهینه سازی موضعی، تشویق سازمان برای مینیمم کردن واریانس بجای بهبود مستمر، نداشتن تمرکز خارجی و حتی به خاطر نابود کردن رقابت صنعت ساخت آمریکا، مورد انتقاد قرار گرفته‌اند. در این زمان، بسیاری از سیستم­های سنجش عملکرد در آمریکا و انگلستان به طور جدی بر پایه شاخص­ های مالی طرح­ریزی شده بودند. همچنین بحث و جدل ‌در مورد اینکه سیستمهایی که فقط برای گزارش گیری خارجی طراحی شده اند جهت مدیریت نامناسب هستند، وجود داشت.

در یک تلاش برای غلبه بر این انتقادات، چهارچوب‌های سنجش عملکردی جهت تشویق یک چشم انداز متوازن توسعه یافتند. به ‌عنوان مثال، کیگان ‌در سال‌ ۱۹۸۹ یک توازن بین شاخص­ های داخلی وخارجی وهمچنین بین شاخص­ های مالی و غیرمالی پیشنهاد داد.کروس و لینچ در همان سال هرمی از شاخص ­ها را توصیف کردند که عملکرد را در سلسله مراتب سازمان یکپارچه می­ کند. (Cross and Lynch, 1988)

فیتزجرالد در سال ۱۹۹۱ شاخص ­ها را در دو دسته نتایج و تعیین کننده های آن ها طبقه بندی کرد؛ و در نهایت کاپلان و نورتون ر سال ۱۹۹۲ شاخص ­ها را در چهار وجه کارت امتیازی متوازن دسته بندی کردند.